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第4部分（第2页）

要视各项成本对竞争的重要性而定。

。　一旦产品和工艺创新，导致实质性的新技术，进而创

造全新的经验曲线时，也会使原本的进入障碍消失。

汽车产业的演进历史就是很好的例子，新进厂商可以

一跃而超越领导厂商，形成新的经验曲线，致使既有

厂商反而受困于定位而难以自拔。

。　当不　只一家　大厂商依　循经验曲　线制定　战略时，　结果

可能　会导致自　相残杀　；但如果　只有单独　一家厂　商以

经验　曲线设计　进入障　碍，则产　业的成长　又可能　会停

滞，　而且很长　一段时　间里，这　家厂商都　能享受　胜利

的滋味。

条件改变　从战略的观点来看，关于侵入的威胁，还应该

注意两个重要的附加条件。

首先　，“形势”发生　变化时，进　入障碍也会随　之改变。比

方说，当宝丽莱公司的立即显影照片的基本专利到期后，原本

通过专有技术形成绝对成本的进入障碍就大幅降低。柯达公司

便毫不意外地立即挥军进入这个市场，因为在显影上的产品差

异化　已经完全消失　。反过来说，　二次世界大战　后的汽车产业　，

因为自动化和垂直整合的关系，规模经济有了长足的进展，因

而成功地阻绝了新的竞争者。

其　次，　对产业　足以　产生　大规　模影响　的战　略性　决策，　会对

“形势”　造成重大的冲　击，进而决定　了侵入威胁　的严重性。例

如　，2　0世纪　6　0年代　，许多　美国酒　厂纷纷　采取推　出新产　品、提

高　广告支　出和　扩展全　国性　销售点　等行　动，　确实因　为提　高了规

模经　济和掌握营销　渠道，而强化　了进入产业的　障碍。同样地　，

游艺　车产业的生产　商，决定采取　垂直整合的做　法以降低成本　，

此　举也大　大地　增加了　规模　经济，　并提　高了　进入这　个产　业的资

金障碍。

强势供应商和客户

对产业的成员而言，供应商具有提高价格，或降低采购货

品与服务品质等议价力量。当下游产业无法将新增成本反映在

价格上时，产业的获利就会受到有实力供应商的剥削。像软饮

料生产商就无力对抗制罐厂商提高利润的威胁，因为他们还要

面对果汁粉、果汁饮料和其他饮料的强烈竞争，又无法对消费

者提　高售价。依此　类推，客户也　有能力游走于　竞争厂商之间　，

压低价格，要求更好的品质或更多的服务，这些做法都会牺牲

该产业的利润。

每个重要供应商或客户群力量的强弱，要视市场形势的特

质，以及这个产业在销售或采购上的相对重要性而定。

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