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第33部分（第3页）

对自己有利的方向，进而由跨国本土化竞争形态，迈入全球化

竞争形态。由于没有行业天生就是全球化产业，企业必须冒险，

投下全球化竞争必须的投资。

一旦企业察觉它的行业有全球化的潜力，但是时机未到时，

它必须自问本身是否能更有效地创新，并了解自己在竞争中的

影响力，以找出以下三个问题的最佳答案：

竞

争

论

298

。　哪一类战略性创新会引起全球性竞争？

。　在　所有竞争者当中，自己所处的地位是否足以建立起防

御全球化战略的优势？

。　要　建立领先的地位，需要哪一类的资源？需经历多久的

时间？

成功的全球化竞争厂商

如果你的产业特色符合前述的条件，你将更可能拥有执行

这些非传统决策的能力。你可以参考三家成功的全球化竞争厂

商的做法，这些组织（美国、欧洲和日本）是全球化竞争厂商

的范例。它们一致以全球市场为竞争目标，战略也是建构在整

合性、全球化的基础上，发展出战略性的创新，改变所有产业

的竞争游戏规则。这种创新动作，如同杠杆般支持一个整合性

的全球体系，同时搭配着足以履行战略的市场定位。

最　后，　比起其　他竞　争对　手，　这三家　企业　已经　更积极　，也

更　有效率　地执　行战略　，它　们审　慎评估　竞争　对手的　行为　，建构

起　回应竞　争的　障碍。　这三　家企　业都拥　有雄　厚的财　力资　源，也

都　付出非　传统　竞争所　需的　努力　，并具　有可　管理整　合体　系的组

织架构。

我们将仔细观察每一家企业，了解它们如何发展领先的创

新战略，使它们的产业达到全球化，同时个别企业也大为成功。

第一家企业的创新是针对制造，第二家的创新在科技方面，而

第三家则在营销上。　299

第二篇

地点的竞争力

卡特彼勒的例子：与小松制造所的战争

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