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第34部分（第4页）

全球化厂商应该选择主要的竞争对手作为对抗目标，这么

做才能普遍扩大它一旦成功后的战果。卡特彼勒将触角深入远

东，　不仅要在当地　取得资源，也　是要牵制小松　制造所。（事实

上　，卡特　彼勒也　逐渐　增加在　日本当　地采　购产品　和制造　技术。）

爱立信　快速撤离国际电话　电报公司（I　T　T）和　西门子所擅长的

技术，因为这两家的市场占有率都高于爱立信，此一现象使得

竞

争

论

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全球化的厂商，在某一主要

市场的地位，可强化它在其

他市场的地位。

它们在较小的欧洲和非洲市场上占有优势。本田公司创造美国

与欧洲的新市场，主要因为它最强劲的竞争对手，山叶和川崎

都是日本厂商。本田率先应用全球化机会，使它取得领先地位，

但是当竞争对手展现出国际化的野心时，它已经拥有强大的实

力。

参与全球化的棋局

全球化的竞争，会迫使高级经理人改变思路，以及运作企

业的方式。原本对跨国本土化企业有意义的政策，如今可能适

得其反。最有力的行动是那些能够改善企业在全球各地的成本

地位，或差异化的能力，同时还能打击主要的全球各地竞争对

手。以下是两个可能的行动：

第一种是在主要新兴工业化国家，抢占领先的地位。比方

说，墨西哥、巴西和印尼等国家快速成长，让它们成为全球市

场中的重要成员。如果这个产业有全球化的潜力，企业在这些

市场抢占领先位置，将对阻绝竞争对手发挥关键性的意义。在

这些国家中，贸易障碍通常很高，尝试通过子公司在当地自给

自足，渗透进这些市场的企业，通常会陷于困境。

不过，高明的全球化竞争厂商，会以建立专业零部件生产

工厂的方式，因应情势，这将成为它全球化资源网络中的整合

部分。这些企业出口由专业化工厂生产的产品，以抵消进口互

补性零部件的不足。最后的组装则利用当地，或较小、邻近的

市　场，形　成当地　的本　土化。（　如果　主要项　目能保　持双　重来源　，　309

第二篇

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